Den interne konsulent: Sådan lykkes du med at skabe udvikling – uden stjerner på skulderen

Artikel udgivet i Den Offentlige 30.03.2020

Af erhvervspsykologer og partnere i Organisation, Morten Jack & Michala Schnoor


Hvis du vil skabe værdi som intern konsulent, er det ikke nok, at du er en dygtig fagspecialist. Du skal kunne medvirke til at forme opgavers form, indhold og rammer i samspil med kunderne. Og det kræver både indflydelse, mod og handlekraft, skriver forfatterne til en aktuel bog om strategisk udviklingsarbejde i organisationer.

Opgaven med at realisere strategi og implementere forandringer havner ofte hos organisationens interne konsulenter. De interne konsulenter er medarbejdere, der har det til fælles, at de skal skabe udvikling i den organisation, hvor de selv er ansat, og kan for eksempel have titler som udviklingskonsulenter, HR-partnere, projektledere eller kvalitetskonsulenter.  

Som intern konsulent erfarer man hurtigt, at den type af opgaver kræver indflydelse og mandat. Man skal kunne få nogen til at gøre noget – uden at man kan hente støtte i en formel ledertitel. Og disse ”nogen” er måske samtidigt ens kolleger, samarbejdspartnere eller endda chefer.

Ofte sætter de konsulenter, vi som erhvervspsykologer taler med, deres lid til formelle aftaler eller rollebeskrivelser i forsøget på at skabe indflydelse og mandat. Problemet er bare, at det langt fra er nok. Indflydelse er ikke noget, som man kan aftale sig frem til. Det er noget, som man løbende skaber og vedligeholder i samspillet med kunder og samarbejdspartnere. 

Men hvordan gør du det i praksis? Hvordan får du placeret dig et sted, hvor du kan skabe værdi, og hvor det overhovedet er muligt at påvirke og udøve indflydelse? Her er tre pejlemærker, der kan hjælpe dig på vej.


1. Skru op for positioneringsradaren

Mikkel er digitaliseringskonsulent i en stor offentlig virksomhed, og har til opgave at understøtte implementeringen af organisationens digitaliseringsstrategi. For at kunne gøre det, sidder Mikkel med på direktionsmøderne. Efter et par møder og en del indledende frustration, går det op for Mikkel, at der stort set sker det samme til hvert møde. Direktøren diskuterer med områdecheferne, hvordan den nye digitaliseringsstrategi skal udmøntes uden rigtigt at nå til enighed. Efter ca. 10 minutter er der en, der foreslår, om ikke Mikkel kan gå tilbage og lave et oplæg. Og det gør Mikkel så. Og når han kommer tilbage med sit oplæg, bliver det skudt ned, og det hele starter forfra.

Måske kan du nikke genkendende til Mikkels udfordringer? Problemet for Mikkel er, at hans samarbejde med direktionen er havnet et sted, hvor Mikkel ikke kan skabe værdi. Mikkel er havnet som udfører-delen af en bestiller-udfører relation, hvor de opgaver, som lederne ”bestiller”, er umulige at løse. For et nyt oplæg fra en intern konsulent bliver aldrig løsningen på en intern uenighed i en ledergruppe. 

Hvis Mikkel – og andre interne konsulenter som ham – skal hjælpe ledergruppen, skal han omforme sin relation til dem, og derigennem skabe en ny position for sig selv ift. ledergruppen. Han skal for et øjeblik slippe fokus på indholdet (digitaliseringsstrategien) og i stedet rette sit blik imod formen (samarbejdsrelationen).

Første skridt til det, er at blive opmærksom på, hvilke positioner han bliver inviteret ind i. Altså at skrue op for sin positioneringsradar. Fx ved at interessere sig for, hvad kunden gerne vil have, at han bidrager med (ekspertviden?), og hvad de lige nu ikke mener, at han skal bidrage med, men måske faktisk har brug for (facilitering? rådgivning?). 


2. Sæt gang i dialogen om, hvordan du skaber værdi

Når vi samarbejder med andre, er vi i princippet hele tiden i gang med at forhandle de rettigheder, forpligtelser og handlemuligheder, vi har i forhold til hinanden. Den proces kaldes positionering (Davies & Harré 2014), og handler om, hvordan vi igennem vores sprog og handlinger placerer os selv og placeres af andre.

Vi kan altså selv gøre noget for at ”slippe ud” af en uhensigtsmæssig position ved at sige og gøre noget andet, end vi plejer. At konfrontere kunderne, med noget, der ikke virker, eller at udfordre deres løsningsforslag, kræver ofte en god portion mod, fordi det udfordrer de implicitte aftaler om positioner, som er opstået i samarbejdet. ”Vi bestiller, du udfører.” Så det er selvfølgelig vigtigt, hvordan du gør det. Det, du siger og gør i den konkrete situation, har stor betydning for, om kunderne rent faktisk vil lytte til dig og følge dine ideer. 

Den gode nyhed er, at der altid er flere forskellige måder at forhandle sig frem til indflydelse og mandat på. I situationen på ledermødet, kan Mikkel fx forsøge at genforhandle sin position ved at sige: ”Det lader ikke til, at de oplæg, jeg laver hjælper jer til at træffe en beslutning. Hvad vil I sige til, at jeg i stedet forsøger at stille jer nogle spørgsmål om, hvad der er vigtigst for jer hver især i det her projekt?” 

Med det spørgsmål inviterer han ledergruppen til en ny aftale om positionering, som indbefatter, at han må være ”proceskonsulent” og ikke kun ”fagekspert”, fordi positionen som ”fagekspert” lige nu ikke skaber værdi. Den invitation kræver naturligvis en accept fra ledergruppens side. Man kan ikke bare selv beslutte sig for, at nu skal vi noget andet.


3. Bliv en betroet rådgiver for dine kunder

Og så er vi fremme ved det sidste pejlemærke – for hvordan får du kundernes accept til at skifte position? Hvad kræver det at blive rådgiver – måske endda betroet rådgiver – for dine kunder? 

Grundlæggende handler det om, at kunderne har tillid til dig. Stoler de på, at du ved, hvad du taler om (troværdighed), oplever de, at de kan regne med dig (pålidelighed), føler de sig trygge ved at betro sig til dig (nærvær). Og at du har deres interesser i fokus, ikke dine egne (lav selvorientering) (Maister m.fl. 2000)?  

Tillid er noget, man løbende skal gøre sig fortjent til og som andre omvendt skal turde vise en. Det er ikke noget man ”kan opnå” én gang for alle. Derfor kan Mikkel i eksemplet ovenfor heller ikke regne med, at selvom han i forvejen har opbygget en god relation til lederne, så vil de automatisk ”følge med ham”. Det kan selvfølgelig hjælpe en hel del i situationen – måske giver de ham endda en længere line, end andre ville have fået. Men sommetider skal der kun en enkelt handling til at bryde en tillidsfuld relation. 

Så Mikkel må holde tungen lige i munden og forsøge at skrue op for adfærd, der fremmer tillid. Fx ved at hive fat i direktøren efter mødet og i enrum adressere problemet omkring uenighederne i gruppen. Kunne han tage det første initiativ og fortælle, at han synes, at det blev svært på mødet og spørge til, hvordan direktøren oplevede det? Eller vise ham, at han kender ham, ved fx sige: ”For mig så det ud som om, du var rigtig træt af det – har jeg ret i det?”

Et skift i position fra ”fagspecialist” til ”relationsskaber” kan være en vej til at få lov at være rådgiver og kunne omforme opgaven i en mere værdiskabende retning. 


Værdiskabende konsulentarbejde

Om det lykkes dig at forhandle dig frem til en indflydelsesrig og handlekraftig position som konsulent, må altid stå sin prøve i samspillet med dine kunder. For at finde ud af, om du er på rette spor, må du observere deres respons, på det, du gør, og agere derefter. Mandat er noget, der løbende skal skabes. Til gengæld er gevinsten stor, når det lykkes: Succesfulde udviklingsprojekter med organisatorisk værdi og stærke kunderelationer, der lever meget længere end til det konkrete projekts afslutning.   

 

© Michala Schnoor & Morten Jack (2020)


Læs mere om den interne konsulents udfordringer og dilemmaer og få praktiske greb til at håndtere dem i bogen: ”Den Interne konsulent – strategisk udviklingsarbejde i organisationer” , 
Dansk psykologisk Forlag (2020).

Kildehenvisninger:
Davies, B. & Harré, R. (2014): ”Positionering: Diskursiv produktion af selver”. Forlaget Mindspace.
Maister, D. H., Green, C. H. & Galford, R. M. (2000): “The trusted advisor”. Free Press.

Foto: Unsplash